管理培训与发展
管理培训
罗杰·麦高的《领袖》
- 我想当领导
- 我想当领导
- 我能当领导吗？
- 我可以吗？
- 我可以？
- 答应我？答应我？
- 哎呀，我是头儿
- 我是领导
- 好吧，我们该怎么办？
新提拔的经理
本文件主要针对新晋升的管理人员，但我们的一些建议对那些已经担任管理职务一段时间的人会非常有用。
事实上，如果很多事情我们都不熟悉的话，我们会很惊讶的。
管理者，无论是新任命的还是长期的管理者，通常都会对别人（更不用说自己）寄予同样的期望和希望。
员工们想尊敬他们的经理
员工希望能够向他们的经理寻求指导、力量、洞察力、接受度、同理心、照顾、清晰、公平。
哦，顺便说一下，我们忘了告诉你你也必须是超人。
在Impact Factory成立的初期，我们必须处理一些问题，这是我们第一次遇到一种众所周知的综合症，这种综合症在许多公司都有发生：优雷竞技注册秀的人被提升到直线经理的职位，而他们在新的工作岗位上甚至没有工作一年。
管理培训计划
我们被邀请来为新晋升的管理人员制定一个培训计划；这些管理人员都是在工作中表现出色的工程师。他们工作效率高，与客户相处融洽，管理工作量，与同事关系良好。后来他们被提升为管理他人，一切都崩溃了。
那是我们第一次见面，但肯定不是最后一次，从那以后，我们对从一线经理到董事会的各级管理人员进行了广泛的培训。但我们经常回到棘手的问题上，即那些在某一领域有很高技能的人会发生什么，而且他们升职后似乎很快就失去了一切。
职业生涯关键时刻
“组织提拔员工的目的是希望他们拥有处理工作的知识和技能，而不是掌握处理某一级别领导的知识和技能。他们认为，如果他们在一项工作中表现出色，那么他们很可能在下一项工作中表现出色。”
Charam、Drotter和Noel的领导管道
这就差不多概括了这个问题，不是吗？
一线经理
我们知道，对于来自技术背景的一线管理者来说，这一点尤其适用。到目前为止，他们和公司的关注点都集中在他们的技术能力上；他们因这些技能而受到重视、赞赏和奖励，他们的尊重和信心源于这种关注。
当一个人被分配到一个新的团队来管理或被调到另一个部门时，这一点同样正确：这种未被承认的假设，即晋升本身会发展出新需要的技能。
从逻辑上讲，人们知道它不存在，但太多时候，每个人都假装不存在：不知何故，它会“在工作中”自我修复。
管理者需要新的技能
但当进入一个新的领域时，必须认识到这些管理者需要新的技能：
- 已经有并需要使用更多
- 已经用过但还没用过
- 需要获得（当然这是关键）
《领导力管道》的作者接着谈到了职业生涯的关键时刻，以及人们在哪里出轨以及如何出轨。职业生涯的一个关键时刻是从管理自我到管理他人的转变。这种脱轨的一个决定性因素是，他们无法利用团队中现有的资源进行有效管理。
是的，但是为什么？
很重要的一点是，要看看许多初任经理可能“出轨”的背后可能隐藏着什么。
被提拔的人似乎具备优秀管理者的所有素质和技能。很多时候事情似乎都不按计划进行。
根据我们的经验，这可能是由以下部分或全部因素共同造成的：
- 相信他们需要已经“了解一切”
- 不愿寻求支持
- 害怕看起来虚弱
- 无法真正了解如何充分管理他人
- 未定义的领导模式
- 缺乏自我意识和自知之明
- 不愿尝试不同的做事方式或尝试新的工作方式
- 害怕被“发现”
- 想要被人喜欢；想要给人留下深刻印象
管理者行为
所有这些都会影响管理者的行为，包括：
- 跑来跑去做每件事，而不是管理别人去做“跑来跑去”
- 从他们管理的人那里接受任务和问题，而不是给予他们的团队成员足够的支持和鼓励，让他们自己去完成任务
- 避免冲突
- 忽视员工的发展需求
- 不自觉地破坏了他们团队的信心
- 他们的时间管理不当
- 囤积信息让自己觉得自己很重要
- 避免给出反馈或给出的反馈不充分
- 相信他们需要一直看起来很忙
- 他们认为公司期望什么，而不是得到澄清
- 掩饰/虚张声势
听起来熟悉吗？
然后呢？
管理不善
不幸的是，还有更多。这就是所有这些对这些经理所管理的人的连锁反应。管理不善的团队成员可能会表现出以下部分或全部行为：
- 挫败感
- 丧心丧意
- 混乱
- 积极暗中破坏管理者
- 缺乏承诺
- 计时不好
- 试图填补领导层的空缺（但缺乏技能或权威）
- 向别人抱怨和闲聊
- 尽可能避开经理
管理者和团队成员表现出的这些不一致行为的结合，往往会导致平庸和对较低标准的含蓄接受。生产力受到影响，人们倾向于做适量的工作来“过日子”，而不是被激励去走更远的路。
与经理合作
然而，根据我们目前与经理合作的丰富经验，如果直线经理遇到困难和令人失望的时候，最终的结果很可能是他们会做以下事情之一：
- 把很多精力放在生存上，而不是繁荣昌盛
- 劳累过度和成就不足
- 永远不要实现他们先前所许下的诺言
- 离开
期望
还记得我们刚开始列出的超人名单吗？所有这些期望（负担？）在他们真正开始工作之前，经理们就已经向他们施加了压力。团队有期望，公司有期望，当然经理也有期望。
在兴奋、自我（和金钱）满足和对进入一个新角色的期待中，所有潜在的问题或困难都被遗忘甚至没有被考虑。大多数人对经理的成功都有既得利益，但不一定对促成成功有很大的兴趣。
有好消息！
不全是可怕的！必须强调的是，并不是所有的管理者都在挣扎。许多人，如果不是大多数的话，似乎都有高度的自我意识、发展（自己和他人）的意愿、良好的可转移技能和适应岗位压力的能力，而正是这些管理者茁壮成长。
在2004年《纽约客》的一篇文章中，查尔斯·迈克纳写到了克利夫兰管弦乐团，以及为什么他们自1918年成立以来一直如此成功。他引用了一些音乐导演和评论家的话，强调了其中的原因，这同样适用于成功的公司经理。
赫伯特·冯·卡拉扬曾经说过一句绝妙的话
“我给他们所有的自由，让他们做我想做的事。”
克利夫兰人有一个音乐导演，他似乎更喜欢听他们说什么，而不是告诉他们怎么说。
克利夫兰管弦乐团的第一任音乐总监尼古拉·索科洛夫为演奏者定下了三条戒律。
'准时'
“热爱你的工作”
“看着我”
双向关系
对我们来说，这些片段传递出的关键信息之一是，良好的管理是一种充满信任和相互尊重的双向关系。困难是当经理感到毫无准备时，在他/她的头上，不确定该转向何处，而且似乎根本无法请求那种会给他/她的头上带来很多困难的支持。
因此，我们马上就知道，成功所需要的一些东西是心态、信念和感情的转变，基本技能和能力的发展，以及行为的改变。
心态、信念和感情的转变都是为了能够举起你的手说“我需要帮助”。大多数人都会认为，如果没有任何与这一假设相反的话，一切都会好起来。即使他们知道这可能不是真的，事情就是这样。因此，这可能取决于经理（甚至是一个已经干了一段时间的经理）让其他人知道他们需要培训、指导或某种形式的实际指导。
听起来很简单，但确实需要改变看法：“请求支持没关系；我不必自己做所有的事情；我也不必已经知道所有的事情。”
基本管理技能
你做到了；你要求支持。现在，构成管理“工具箱”的一些基本技能是什么？
无论我们谈论的管理水平如何，我们都清楚每个人都需要具备或正在发展以下方面：
- 自我意识
- 出色的倾听技巧
- 沟通清晰
- 移情与理解
- 果断
- 明确的目标设定
- 建立信任的能力
- 妥善处理冲突
- 授权能力
- 鼓励和发展直接下属
- 承担责任和责任（不指责或推卸责任）
- 有明确的界限
具有挑战性的
具有挑战性，但不一定像超人一样。
当然，我们知道这一切并不是一蹴而就的。改变信念，获得新的技能，展现新的行为，等等，你就是一个管理者！
如果你已经是一个经理，你必须做一些正确的事情，所以让我们从你已经拥有的技能和素质开始。花几分钟时间想想你最有效的技巧：也许你已经是一个很好的倾听者，并且很有同情心；也许人们会自动地给你带来怀疑的好处，因为你知道如何产生信任；也许你知道如何鼓励和向他人解释事情。
自信
确定你的一些特殊品质（顺便说一句，当事情进展得不太顺利时，这些品质往往会被遗忘或忽视）是一种承认你拥有为你、你的团队和你的公司服务的能力、才能和专业知识的方式。这是一种帮助你获得自信的安静方式（“我擅长某些事情！”），尽管，通常是一种不舒服的方式（这看起来像是吹牛吗？）。
接下来，看看你是否能确定一些你知道需要发展的领域：也许是更好的沟通技巧，让你的团队感到被包容和被咨询，或者是磨练你的授权能力，让别人在你更自由的时候发展他们的技能；也许你需要更好地管理冲突，这样你就不再回避冲突，或者至少在别人发生冲突时能够更好地进行干预。
这有助于你正确看待事情，有些事情你已经做得很好了，有些领域还需要发展。
最后，你需要找个人谈谈：你自己的直线经理，如果公司里有人力资源顾问，你的人力资源顾问，一个值得信任的同事，一个朋友。任何可能帮助你下一步成为更好的管理者的人。
而不是超人。
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