项目管理概念
项目管理
项目管理——与X理论不同，MPM概念寻求授权员工，并使他们对自己的行为更负责。
它促进了更多的管理和更少的监督。
实际上，在MPM的概念下，个人被期望以专业的方式行事并监督自己。
“从下往上管理;不仅仅是从上到下;这创造了个人的承诺和责任。”
布莱斯的法律
几个月前，我们开始提供免费服务来分析一个人的管理方式。
通过我们的“Bryce Management分析”，经理答案了一系列问题（全部30），并根据他的回答，我们制作了一份报告，评估了他的管理风格以及其他属性。
从这些调查中收集的数据证实了我的许多怀疑;公司正在回归到X理论的管理形式。
在过去的20年里,我们见证了一个戏剧性的悬挂Y或Z理论的管理形式,回到理论x而工人曾经是授权决策和解决作业(la Y或Z理论),今天经理倾向于微观管理每一个行动或决策部门。
工人没有投入
工人们被告知要做什么，如何做，什么时候必须做，而很少考虑他们的投入。
我们不仅在企业界看到了这一点，在非营利组织中也是如此。其结果是，如今的组织由控制狂管理，他们更愿意与机器人而不是人类合作。这种心态导致了员工的冷漠，不信任管理层。它还滋生了对管理层的蔑视和不忠，也为《呆伯特》(Dilbert)和NBC的热门喜剧《办公室》(The Office)等影片提供了极好的素材。
尽管在某些情况下，X理论形式的管理可以有效地工作，但它仍然代表了一种自上而下的单向“主从”关系。X理论在某些危机情况下可以很好地发挥作用，比如“关键时刻”的项目，但它很难在当今社会中成为一种正常的运作模式。让我明确一点，在X理论的管理形式下，项目计划、评估、进度安排、报告和控制是自上而下执行的。相反，建议采用双向方法，这是迷你项目经理概念的关键方面。
小型项目的管理概念
Mini-Project Manager（MPM）概念基于我们在几个I.T的经历。多年来的商店，并在我们的“骄傲”方法的项目管理活动中首次描述，这些活动可与1971年追溯到1971年。与理论X不同，MPM概念旨在赋予工人，使其更加负责他们的行为。它促进了更多的管理和更少的监督。实际上，在MPM的概念下，个人被期望以专业的方式行事并监督自己。
管理层还有一些自上而下的活动，例如项目规划，其中定义和优先考虑项目。此外，管理人员选择并分配人力资源以参与项目分配。它还包括建立项目工作崩溃结构（WBS;例如，阶段，活动，任务）和此类结构之间的先例关系。在这里，经理依赖于技能清单，资源分配，日历和优先级建模工具等内容。
问他们怎么想
分配项目后，工人估计执行工作所需的努力。这是MPM概念的关键方面，通常在当今的理论X环境中找不到。这里，工人被问到了“你觉得怎么样？”
但了解这一点，工人的估计是他对所涉及的工作的个人承诺表达。如果经理不同意估计，他可能会要求工人合理化他的估计。如果经理对答案不满意，他可能会选择向别人分配（也许是另一名雇员或承包商）。尽管如此，估计是该人的承诺表达。
项目进度
基于估计值，经理然后计算项目时间表。虽然工人开发了估计，但管理者计算计划。在这里，经理认为项目的WBS和先例的关系。更重要的是，经理认为影响工作人员的间接和不可用的时间。这意味着MPM概念不会订阅“人小时”方法来项目估算和调度。我已经讨论了许多其他文章中使用时间的差异，但是在简单的壳中，我们将时间视为：
可用时间——这是工人可以完成工作的时间;周一至周五，上午9点至下午5点。
不可用的时间 - 这是工人不在工作的时候;例如，周末，假期，假期和计划缺席。
可用时间细分为两类：
直接时间 - 代表工人正在执行其项目分配的时间，因此，估计是直接表达的。
间接的时间干扰，使工人无法完成他们的项目任务。例如，会议、培训班、评论出版物、电话和电子邮件、上网和休息。
有效性率
直接时间和间接时间之间的关系被称为“效率”，这是对一个工人执行项目工作的可用性的分析。例如，办公室工作人员的平均效率通常为70%，这意味着在一天工作8小时的时间里，员工将大约5小时用于直接任务，3小时用于间接任务。
有效率绝不是效率的衡量标准。例如，一个高技能的老工人的效率可能比一个技能较少但效率较高的新手低;然而，经验丰富的工人可能会比新手更快地完成任务。
这只是说明新手能比老工人更好地管理时间。同样，我们看到的是每个工人都要对监督自己的时间负责。有趣的是，经理的效率通常很低，因为他通常有很多间接的活动占用他的时间。
例如，我们经常会发现有20-30%有效率的经理。
消除干扰
回到日程安排，经理在计算项目日程安排时使用工人的效率。如果工人的估计对计划有很大的影响，经理可以考虑替代方案，例如影响工人的间接时间(消除干扰)和不可用时间(加班或周末，可能取消休假，等等)。
这会带来MPM概念的另一个重要方面，经理负责控制工作环境。除了工作的物理方面，例如要向工人提供的场地和工具，它还包括管理间接时间。
关键路径
例如，如果一个工人正在研究关键路径的项目分配，经理可以选择原谅会议和培训的工人，以便他可以专注于项目任务。而个别工人涉及管理他的直接时间，但经理控制间接时间。重要的是要明白，没有人可以效率100％;无论如何，我们作为人类需要休息，以便我们可以重新聚焦我们对我们的工作的关注。
“效率”技术有两个目的:它将现实构建到项目时间表中;它为管理者控制工作环境提供了一种方便的机制。例如，经理可能决定派人去参加培训课程，以提高他们的技能(代表间接时间)。通过这样做，他在权衡这个决定的影响与工人当前的任务。
估计要做
当工人执行他们的项目任务时，他们报告他们的时间使用情况(代表MPM概念的另一个“自下而上”特征)。除了报告与分配的时间，工人被要求评估剩余的时间的直接分配(不是间接)。
这被称为“估计”，其与“百分比完整”技术不同，因此被问到工人在何处代理。这里的问题是工人成为“90％完整”，但似乎从未能完成最后10％。在“估计”方法下，工人估计完成任务的时间。
为了说明这有效，让我们假设一个工作者估计30小时才能执行任务。在本周，他在任务上工作了15个小时。然后他被问到它仍然存在多少时间。
也许仅仅是15个小时(因此工人的估计是正确的)，或者他认为任务比他预期的更困难，还剩下25个小时(完成15个小时+ 25个小时“做”= 50);相反，也许他发现任务比想象的简单，只剩下5个小时(15个小时完成+ 5个小时“做”= 20)。
无论哪种方式，这会影响项目时间表，并且经理必须考虑反冲并采取必要的操作。“估计待办事项”是各个工人被问到的另一个例子，“你觉得怎么样？”
时间分发工作表
虽然时间的报告可以在任何时间循环中进行，但我们建议每周发布。这可以使用项目管理软件或使用涉及时间分发工作表的手动系统来执行。
无论哪种方式，经理都很重要，以审查每个工人的时间分发（包括直接，间接和不可用时间）以及本周的效率。本次审查不应被视为轻浮，因为经理应仔细审查工作人员的直接和间接时间，因为它们可能会影响项目时间表。
一个好的项目管理系统应该有能力将时间报告“汇总”成部门总结，供经理分析。例如，可以计算部门效率，从而为经理提供一种方法来研究哪些工人的工作水平高于或低于部门平均水平。
再次提醒你，这不是一个效率评级，工人们不必为谁的效率最高而竞争。准确的时间报告是必须的，以使工作正常。
个人和部门的效率都应绘制在线图表，以便经理研究趋势，并确定一段时间内的平均值;例如，三个月(每季度)或一年。
实现
实施MPM概念需要一个良好的项目管理系统（自动化或手动）以及所涉及的所有参与者的良好态度，都是管理者和工人。有些人会抵制概念，因为它迫使责任。现在，而不是经理制定估计，而工人被指控这项任务，这些任务不适合一些推卸责任的人。
此外，一些X理论的管理者错误地将其视为对他们控制和权威的威胁。然而，大多数人欢迎MPM的概念，因为它代表了更多的自由和授权。这有助于提高工人对项目的所有权，因为他们现在感到他们的意见被管理层听到了，这导致了企业忠诚度、信任、和谐和团队合作。
通过鼓励工人参与项目管理，他们倾向于在项目活动中更专业和负责任地行事。有趣的是，随着工人获得更多自由，他们被迫在同一时间变得更加纪律和责任。
结论
早在1982年，威廉•大内博士(William Ouchi)写了他的畅销书《Z理论》(Theory Z)，描述了日本的管理实践赋予工人权力。1986年，罗纳德·里根(Ronald Reagan)总统建议:“与你能找到的最优秀的人在一起，授权，不要干预。”记住，这是20年前的事了。
在过去的二十年里发生了很多事情;Baby Boomers由代x成功，世卫组织也被世代Y和Z成功。在该过程中，社会经济条件发生了变化以及管理景观。
坦率地说，我认为今天的许多管理措施都是非人统化的。人们对管理人员的关注点不起作用，只有数字和技术。工作人员正变得更具社会功能失调并不小。
要改变这一点，我建议经理管理更多并监督较少。这是迷你项目经理概念的核心。
这篇文章由Tim Bryce贡献
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