让一群人像天才一样思考
团队建设
有爱迪生、爱因斯坦或莫扎特参加你的下次会议不是很好吗？
如果你在会上有个天才，你认为你会得出更好的结果吗？
让我第一个告诉你那些人不会参加你的下次会议。
但是作为一个促进者，你可以做一些事情——一些技巧和战术，你可以用来帮助团队更好地工作。
在本文中，您将学习一些天才的策略（改编自迈克尔·米查尔科在1998年5月出版的《未来主义者》杂志上的《像天才一样思考》，以及如何将这些策略应用到您所工作的任何团队中。
天才们用许多不同的方式看待问题
这一策略的关键是帮助团队找到新的视角。
通常，一个团队会“锁定”一个特定的解决方案或原因。
目标应该是让团队放慢脚步，帮助他们从不同的角度看待自己的处境。
一旦一个小组有了一个初步的方法，鼓励他们停下来，强迫他们从一个新的角度——强迫他们重新构想问题。
怎么做
一旦一组人确定了方法，鼓励他们走出房间。
当他们回来时，解释从另一个角度看问题的概念。
要求小组列出三个或更多可以从中观察这种情况的观点。
从这个列表中，选择一个小组重新考虑的情况。（如果组足够大，则让子组从不同的角度工作。）
从新的角度审视形势所花的时间应该和第一次分析一样严格。
一旦小组完成了他们的再分析，让他们看看他们所有的结果。
在这一点上，鼓励他们做出最好的决定，考虑到他们掌握的所有数据。
天才创造新奇的组合
有时天才们不会想出新的想法，而是把现有的想法结合起来，取得巨大的进步。
怎么做
一旦一个团队有了各种可能的解决方案（可能通过使用上面的一些步骤），让他们尝试将它们结合起来，而不是仅仅挑选一个。
用这样的问题激励他们：
你怎么能同时做A和B呢？
如何既能获得A和D的好处，又能将风险降至最低？
天才力量关系
这可能是天才们最大的策略，你可以很容易地在团队中使用。
怎么做
列表中总是有一些（或很多）不同的项目。任何时候，当一个团队陷入困境时，要求他们将他们的问题与你的列表中的一个项目建立关系。（你也可以有这些物品的图片，这可能会进一步激发他们的创造力。）。这些关系可能是被迫的，这可能是突破的地方。
注意：有些团体或个人会嘲笑这个想法是愚蠢的。承认这一点，但无论如何鼓励他们去尝试。他们可能会非常惊喜。也要记住，质量随数量而来的规则适用于这里。在取得真正的进展之前，你可能需要尝试一种或两种以上的强迫关系。
天才使他们的思想可见
这种策略通常在小组会议中使用，但仅限于最低级别。在活动挂图或白板上记录一个小组的工作是朝着这个方向迈出的一小步，但要把它带到下一个层次（天才的层次！），你需要更多的视觉效果。
怎么做
让小组成员画出他们对问题的解决方案，或画出实施他们的解决方案的结果。如果您想同时查看各种解决方案，请让子组针对不同的场景执行此操作。将小组的注意力集中在使其视觉化和包含整个想法上。我们的目标是与具有艺术能力的团队进行交流。一旦小组完成了他们的绘图，检查他们是否发现了新的想法或想法的组合。
天才的思维方式是相反的
通常情况下，反省自己的处境或提出相反的问题是很有启发性的。
怎么做
与其让小组直接问他们任务中的问题，不如让他们问相反的问题。例如，如果问题是“我们如何吸引新客户？”，更多的新想法和见解可能来自于这样一个问题：“我们如何才能赶走所有的客户？”有了对相反问题的回答，就可以制定避免这种结果的策略和计划。
天才用隐喻的方式思考
亚里士多德认为隐喻是天才的标志。如果他们对亚里士多德足够好，他们对我们也应该足够好！
怎么做
让小组成员将他们的情况与其他情况进行比较（上面提到的列表的另一个位置）。小组在他们的情况和这些随机项目之间的隐喻（或类比）越多越好。对这些联系的讨论将产生深刻的见解。你也可以让小组成员告诉你他们可能会将这种情况与什么进行比较，这是另一种启动隐喻的方法。
天才们为机会做好准备
在团队情况下，这很可能在解决方案实施之后才适用。这种“为机会做准备”会因为愿意做两件事而得到加强：承认错误，花时间回顾决策或解决方案的结果。
怎么做
做出决定后，鼓励小组安排时间审查决定的结果。
也可以安排时间讨论小组作出决定的过程。
通过对工作和结果的反思，往往可以发现新的想法和改进。
决定这一次很少是一个群体的自然倾向。
团队动力是这样的，当结果或决定被做出时，团队准备好“从列表中划掉那个项目”，然后继续前进。
作为一个促进者，你可以通过鼓励这个回顾过程来提供重要的价值。
下面的文章是由凯文·艾肯伯里撰写的
1999，版权所有，凯文·艾肯伯里。Kevin是Kevin Eikenberry Group的总裁，这是一家学习咨询公司，通过各种培训、咨询和演讲服务帮助客户发挥潜力。
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